Na tradução portuguesa significa Estrutura Comum da Avaliação.
A CAF é um modelo europeu de avaliação da qualidade, com a particularidade de ser adaptado ao contexto do sector público, e que pode ser usado como ferramenta para auto-avaliação organizacional. A CAF foi desenvolvida sob a égide dos Directores-Gerais das Administrações Públicas que constituíram o IPSG (Innovative Public Services Group), grupo informal de peritos dos Estados-membros (EM), para promover o intercâmbio e a cooperação no domínio da modernização dos serviços públicos dos Estados-membros.
A estrutura da CAF é composta por 9 critérios (5 de Meios e 4 de Resultados) que identificam os principais aspectos a ter em conta numa análise organizacional. Por sua vez, a cada critério estão associados subcritérios.
Em Portugal a Direcção-Geral da Administração e do Emprego Público (DGAEP) é responsável pela promoção, acompanhamento e avaliação da utilização da CAF ao nível nacional, sendo também correspondente nacional da CAF Network.
O Instituto Europeu de Administração Pública (EIPA) tem um Centro de Recursos CAF responsável por promover a CAF a nível europeu: realizar estudos sobre a aplicação do modelo, recolher dados globais de utilizadores, apoiar os EM nos esforços de disseminação, etc.
A CAF é um modelo dinâmico que tem vindo a ser aperfeiçoado com base nas experiências e dificuldades dos seus utilizadores. A primeira versão da CAF (CAF2000), que marcou o seu nascimento, foi apresentada em Maio de 2000, em Lisboa, na 1ª Conferência da Qualidade das Administrações Públicas da União Europeia. Esta 1ª versão foi testada, com base num estudo destinado aos utilizadores, dai resultando um conjunto de oportunidades de melhoria que contribuíram para a revisão do modelo. A CAF 2002 é assim apresentada em Copenhaga, na 2ª Conferência da Qualidade, em 2002.
Durante os quatro anos de vigência da CAF 2002, a experiência da crescente comunidade de utilizadores ditou a necessidade de uma versão melhorada da CAF. O trabalho de revisão foi coordenado pelo Instituto Europeu de Administração Pública (EIPA) com o envolvimento dos Estados-membros. A versão da CAF 2006 foi apresentada na 4ª Conferência da Qualidade, em Tampere (Finlândia), sendo esta a versão que se encontra actualmente em vigor.
A CAF é um bom ponto de partida para uma organização iniciar a sua jornada rumo à Qualidade. É uma ferramenta de auto-avaliação permitindo, em simultâneo, identificar de forma estruturada as áreas onde a organização necessita de melhorar, e envolver os colaboradores de uma organização permitindo-lhes manifestar os seus pontos de vista de forma sistematizada.
É sempre o momento certo para aplicar a CAF. Pode ser usada a qualquer momento para diferentes fins: desde diagnósticos simples (tipo check-up) a um Plano de Acção completo ou implementar um Programa de Qualidade interno.
A CAF não deve contudo ser usada para fins obscuros (cortes nas finanças ou no pessoal) ou em períodos de turbulência da organização (ex. reestruturação).
A auto-avaliação, com base na CAF, permite aos serviços públicos usar técnicas de gestão da qualidade para melhorar - eficazmente, eficientemente e continuamente – o seu desempenho. Fornece uma avaliação baseada em evidências, bem como permite alcançar a consistência na direcção da organização e consenso entre todas as partes interessadas relativamente ao que é necessário para melhorar a organização.
A CAF é também uma forma de medir o progresso ao longo do tempo, através de auto-avaliações periódicas, e fornece uma ligação entre os objectivos e a estratégia visando focalizar as actividades da melhoria onde são mais necessárias. Finalmente, a CAF é uma forma de criar entusiasmo e inspiração entre os colaboradores das organizações públicas, através do seu envolvimento no processo da melhoria da Qualidade.
Tem também a vantagem de ser um modelo adaptado ao sector público e exigir poucos recursos (a utilização do modelo é gratuita).
A aplicação da CAF não tem custos de investimento, à partida, uma vez que o modelo é gratuito, sendo também gratuito o acesso a informação especifica e materiais de apoio elaborados e disponibilizados pela DGAEP para apoiar os serviços e organismos públicos na aplicação da CAF.
O processo de auto-avaliação implica apenas custos materiais e com recursos humanos. Este tipo de custo varia com o número de equipas criadas, número de pessoas envolvidas e recursos materiais utilizados (papel, impressões, utilização de tecnologias…). Mas é sempre possível aplicar a CAF com custos reduzidos.
Quanto à fase que se segue à auto-avaliação, a implementação das melhorias, já poderá envolver custos mais significativos, dependendo do tipo de acções de melhoria a implementar (+/- dispendiosas). No entanto, no processo de prioritização das acções de melhoria deve ser equacionada a capacidade em termos de recursos financeiros da organização para a implementação das melhorias.
A experiência dos utilizadores tem demonstrado a necessidade de apoio técnico às equipas de auto-avaliação, quer na modalidade de formação inicial ou de acompanhamento ao longo do processo.
O estudo sobre a aplicação da CAF em Portugal, desenvolvido pela DGAEP em 2006, reforça a ideia que o apoio técnico é, na maioria dos casos, encontrado no próprio serviço ou organismo ou mesmo dentro da Administração Pública. Pode recorrer-se à avaliação externa para validar os resultados, ou a metodologia, mas não é obrigatório.
A CAF contém elementos de objectividade (abordagem baseada em evidências) e subjectividade (conhecimento e experiência individual). Balançar estas duas valências é a chave do sucesso!
A CAF ajuda a identificar os pontos fortes e as áreas de melhoria (pontos fracos), constituindo uma alavanca para iniciar um processo de melhoria contínua.
Fornece o conhecimento inicial de como a organização funciona, permite que as acções de melhoria sejam focalizadas onde são mais necessárias e mostra como a organização melhora ao longo do tempo, se a CAF for aplicada uma segunda vez. Neste sentido, deve ser vista como o início de um processo contínuo de melhoria.
A mera aplicação da CAF não basta para melhorar o desempenho da organização. É muito importante dar seguimento aos resultados da auto-avaliação, com base na CAF, ou seja planear e implementar as acções de melhoria. Terá de ser feito um Plano de Melhorias, com base nos resultados da auto-avaliação, e – muito importante - implementar as melhorias.
Não existe uma programação de tempo ideal, visto que existem muitas variáveis (objectivos da gestão, tempo e recursos, disponibilidade de dados, disponibilidade da Equipa de Auto-Avaliação a tempo parcial ou integral, etc.).
Neste caso, podemos apontar as conclusões do último estudo europeu sobre a aplicação da CAF (EIPA:2005). As organizações que participaram referiam que, para a fase do preenchimento da grelha de AA (diagnóstico), 2 a 3 dias seria muito curto para fazer uma auto-avaliação apropriada, enquanto duas ou mais semanas seria demasiado longo. A maioria das organizações apontou como apropriado a duração de 2 a 5 dias.
No caso do estudo sobre a aplicação da CAF em Portugal, promovido pela DGAEP em 2006, os utilizadores nacionais despendem em média entre os 11 e 60 dias na aplicação da CAF (o que podia incluir apenas o exercício da auto-avaliação, como o ciclo completo avaliação + planeamento das melhorias).
Quanto ao ciclo de melhoria (CAF+Plano de Melhorias) a maioria dos utilizadores terminou a aplicação de CAF em 3 meses, incluindo a preparação, a auto-avaliação, o desenho das conclusões e a formulação de um Plano de Melhorias.
Segundo as orientações do EIPA 3 meses constituem a duração de tempo ideal para o exercício permanecer focalizado. Mais tempo torna-se arriscado para manter o interesse e vitalidade das partes envolvidas. Alem disso a situação pode ter alterado entre o início e o fim da auto-avaliação, o que torna o diagnóstico pouco preciso.
A CAF é um bom ponto de partida para qualquer organização (pública) iniciar a sua jornada para a Qualidade. Não é necessário qualquer precedente ou experiência de “gestão da qualidade”. No entanto, é aconselhável um certo grau de maturidade para permitir fluir os temas da qualidade e ser crítico sobre o próprio desempenho, de forma construtiva.
A estrutura básica da CAF (9 critérios, 28 subcritérios e sistema de pontuação) deve ser respeitada pelos utilizadores da CAF, mas os exemplos e o próprio processo de auto-avaliação é flexível. A "adaptação" da CAF à organização ou a determinado sector de actividade é possível, desejável e útil. Em Portugal a DGAEP criou para a versão 2002 e 2006 ferramentas de apoio e orientações específicas para orientar os serviços no processo de AA.
Relativamente aos exemplos apresentados no modelo CAF, cada organização é livre de os adaptar ao seu contexto. Constitui um desafio para as organizações públicas europeias a adaptação dos exemplos a sectores de actividade (justiça, saúde, educação), bem como a organizações específicas (universidades, hospitais, prisões, tribunais, bibliotecas…). Existem já alguns projectos interessantes a este respeito.
A finalidade dos exemplos é ajudar a organização a encontrar boas práticas e indicadores relevantes para a avaliação dos subcritérios. Os exemplos devem ser usados como uma fonte da inspiração: serão usados aqueles que são considerados relevantes e adicionados exemplos específicos de acordo com a missão e contexto da organização. Sublinhe-se que a CAF espelha uma organização ideal, assim sendo, todos os exemplos constituem exemplos de boas práticas e indicadores que devem existir em qualquer organização. Neste contexto, recomendam-se muito bom senso e honestidade quando são feitas alterações nos conteúdos dos subcritérios.
Sim. A CAF pode ser aplicada numa organização, no seu todo, ou numa unidade orgânica, designadamente se esta tiver um grau de autonomia suficiente que lhe permita planear e executar actividades, bem como gerir diferentes tipos de recursos e processos. Ou seja, é importante que a unidade possa ser avaliada à luz dos 9 critérios da CAF.
Antes de começar a auto-avaliação é necessário definir quem é considerada a liderança (líder da unidade ou/e líder da organização inteira) e clarificar os aspectos que são dirigidos aos dois níveis da gestão.
Sugere-se a utilização do princípio da subsidiariedade, ou seja, o que não depende do nível intermédio terá de ser respondido pelo nível acima (onde está o poder de decisão). No final a avaliação global será conjunta.
Quando o foco da avaliação é uma unidade, os processos-chave são os processos mais importantes dessa unidade, aqueles que justificam a existência dessa unidade. Naturalmente que, quando se aplica a CAF em todos os departamentos, os processos-chave referidos poderão ser de suporte ou de gestão no contexto global da organização.
O critério 7 avalia os resultados que a organização atinge em relação a todas as pessoas que trabalham na organização. Assim, devem ser considerados neste critério os dirigentes intermédios enquanto colaboradores da organização. No caso da aplicação de questionários de satisfação a colaboradores estes devem também ser aplicados aos dirigentes intermédios (se necessário com alterações).
O Critério 8 avalia todas as iniciativas que estão para além do core business (missão e atribuições) da organização e que têm impacto na comunidade/sociedade. Dentro do Critério 8, o subcritério 8.1 avalia a percepção relativamente ao impacto da organização na sociedade (ex. imagem da organização junto da sociedade) e o subcritério 8.2 avalia o contributo da organização para a comunidade através de indicadores internos (ex. quantidade de papel reciclado).
O critério 9 refere-se ao desempenho-chave da organização (tudo o que se refere à sua missão e atribuições).
Quando os exemplos do critério 8 constituem processos-chave de uma organização, a análise dos resultados a esse nível deve ser considerada no critério 9 que avalia a realização dos resultados.
As áreas de melhoria são os pontos fracos da organização, ou seja, o que esta não conseguiu alcançar face ao que era exigível pelo modelo CAF (é o diagnóstico do presente). As sugestões de melhoria projectam o futuro, são as acções que a organização tem de realizar para melhorar os pontos fracos (as áreas de melhoria), e que servirão para elaborar o Plano de Melhorias.
As evidências também têm de ser identificadas quanto às áreas de melhoria, pois nesta coluna da GAA (coluna do meio) podem estar práticas que necessitam de ser melhoradas (por isso não são considerados Pontos Fortes). Assim, deve haver evidência do que a organização faz, ainda que necessite de ser melhorado.
Para as práticas que a organização não tem e deveria ter (que entram nas áreas de melhoria), não há evidências.
A auto-avaliação é feita à gestão da organização e aos seus resultados. Entre estes resultados constam os resultados percepcionados pelos colaboradores (subcritério 7.1) e os resultados percepcionados pelos clientes (subcritério 6.1).
Assim, constitui uma boa prática aplicar periodicamente questionários de satisfação quer aos colaboradores, bem como aos clientes, podendo estes resultados servir para avaliar a organização no contexto dos critérios 6 e 7 da CAF.
Contudo, para pontuar os resultados dos questionários aplicados na grelha de auto-avaliação é necessário que existam avaliações anteriores dos níveis de satisfação ou objectivos de partida, uma vez que, de acordo com as regras do sistema de pontuação da CAF, a pontuação serve para avaliar a tendência dos resultados ou o cumprimento de metas.
Depende. Se foi a primeira vez os resultados destes questionários, por si, não dizem muito, não demonstram tendências (se houve progresso negativo ou positivo) nem o grau de cumprimento de metas.
Poderá introduzir os resultados na grelha de AA, contudo, a avaliação será zero caso não tenha resultados anteriores ou metas definidas para o período em análise. A primeira vez que se aplicam questionários de satisfação é chamada a avaliação “base zero”, a partir da qual a organização poderá definir metas ou conhecer a evolução da tendência dos resultados através de aplicações futuras.
Em qualquer das situações (havendo ou não resultados anteriores) constitui sempre uma boa prática iniciar ou repetir a aplicação de questionários de satisfação dos colaboradores e clientes, já que constituem formas de conhecer o desempenho da organização quer ao nível dos produtos e serviços prestados (clientes), quer ao nível da gestão interna (colaboradores).
Os clientes externos são os destinatários finais dos produtos/serviços, e neste caso podem ser cidadãos/utentes, bem como outros serviços e organismos.
Os clientes internos são aqueles que numa das fases do processo recebem bens ou serviços de outro posto de trabalho.
Por exemplo, no processo de construção de um jardim-de-infância, vários departamentos de uma Câmara Municipal vão intervir. Quando o departamento de obras municipais solicita um parecer ao departamento de urbanismo para a construção do jardim, num determinada espaço, o parecer é o serviço, sendo o departamento de obras cliente do departamento de Urbanismo. Ou seja, existem relações de clientela dentro de um organismo sempre que um departamento intervém no processo de outro departamento.
Outro exemplo, no caso de um Departamento de Administração Geral, que variando no nome existem em quase todo os serviços e organismos da AP (dominado por processos internos de suporte) os clientes serão os outros Departamentos da organização, os colaboradores, etc. na medida em que prestam serviços de vencimentos, formação, economato, apoio informático, etc.
Se fizermos uma avaliação ao nível de um departamento existem relações de clientela mesmo entre colaboradores. Neste caso também seriam clientes internos uma vez que os colaboradores não são os destinatários finais.
Não existem, contudo, fronteiras bem definidas entre clientes internos e externos. Os serviços devem chegar a um consenso sobre quem são os seus clientes internos e externos. Deve haver uma linguagem comum dentro da organização.
É importante avaliar todos os clientes, quer internos quer externos. Deste modo, surgirá uma visão mis completa da realidade.
Fica ao critério da organização recorrer a esta validação externa. Uma pessoa neutra, um elemento externo (pode ser cidadão/cliente, um parceiro, um fornecedor, colegas de outros departamentos ou serviços, etc.) pode fornecer apoio imparcial e desinteressado durante todo o processo, conferindo ainda mais fiabilidade aos resultados da auto-avaliação (ex. pode integrar a Equipa de Auto-Avaliação).
Desejavelmente o modelo CAF deve ser compreendido e conhecido por todas as partes interessadas. O grau de conhecimento sobre o modelo, os conteúdos e duração da formação deve ser adequada a cada tipo de interveniente.
O líder do projecto deve beneficiar de formação aprofundada sobre o modelo CAF e desejavelmente o líder da Equipa de AA e os seus elementos.
Como formação avançada a DGAEP desenvolveu, em parceria com o Instituto Nacional de Administração (INA), o Diploma de Especialização CAF (DECAF) que se destina a líderes de projecto e líderes de Equipas de Auto-Avaliação.
Alguns Ministérios (Secretarias-gerais) também incluem no seu Plano de Formação acções de curta duração sobre a CAF (2/3 dias).
O Centro de Recursos CAF no EIPA organiza anualmente seminários sobre a CAF em Maastricht (sede do EIPA).
O líder do projecto é o responsável pelo planeamento estratégico, comunicação, formação e acompanhamento da Equipa, recolha de documentos de apoio e orientação na elaboração do Relatório e Plano de Melhorias. Tem assim, funções mais estratégicas e de acompanhamento global do projecto de aplicação da CAF e cumprimento dos objectivos.
O líder da Equipa tem funções mais operacionais de coordenação das reuniões e da Equipa, obtenção de consenso, planeamento (operacional). Tem também um papel importante, na medida em que participa na fase mais importante do projecto, a realização do diagnóstico (preenchimento da Grelha de AA, pontuação, etc.).
Pode, o que aliás pode ser um factor facilitador do processo. Contudo, apenas poderá ser um factor positivo se esse líder for da confiança de todos os elementos do grupo, de forma a estar apto a liderar as discussões de forma justa e eficaz e a permitir a todos contribuir para o projecto.
Depende da cultura e tradição da organização. Quando há envolvimento da gestão, esta pode fornecer informação adicional, bem como, aumenta a probabilidade da gestão estar comprometida com a fase posterior de implementação de acções de melhoria identificadas, assim como aumenta a representatividade da equipa.
Contudo, se a cultura organizacional não está preparada para este tipo de envolvimento, a qualidade da auto-avaliação pode ser posta em causa se um ou mais elementos da equipa se sentirem inibidos e incapazes de contribuir ou de falar abertamente.
Verifica-se frequentemente que os utilizadores se focalizam demasiado na pontuação, principalmente quando esta se situa nos níveis mais baixos. Antes de mais é necessário perceber que a pontuação é instrumental, ou seja, permite-nos visualizar a situação da organização nas diferentes áreas da gestão organizacional (critérios), devendo considerar-se que a não obtenção de uma pontuação máxima apenas significa que existem áreas onde é necessário intervir e melhorar. O resultado mais importante da auto-avaliação é identificar essas áreas de melhoria e apontar caminhos para a excelência do desempenho.
A pontuação incide no diagnóstico do presente (pontos fortes e áreas de melhoria).
A estrutura básica com 9 critérios e respectivos subcritérios deve ser respeitada. Nesta perspectiva deve-se considerar que cada subcritério tem a sua relevância na visão holística da organização e devem por isso ser tidos em consideração.
Não. A finalidade dos exemplos é ajudar a organização a encontrar elementos relevantes para a auto-avaliação. Foram criados para servir como fonte da inspiração para as equipas identificarem na organização a existência ou não de boas práticas (nos critérios 1 a 5) e a existência ou não de resultados avaliados (nos critérios 6 a 9). Nos critérios de meios contribuem ainda para orientar as organizações a desenvolverem os seus processos de acordo com o ciclo PDCA, razão pela qual alguns exemplos estão directamente relacionados com o planeamento, outros com a execução e outros ainda com a revisão e ajuste das acções.
Não há opções correctas e incorrectas, é uma escolha da organização que deve ser feita na fase do planeamento do projecto. A opção por um ou outro sistema prende-se essencialmente com a experiência prévia da organização neste tipo de projectos e com o grau de profundidade da informação que pretende alcançar com a pontuação.
O sistema avançado está mais adequado a organizações que já têm alguma experiência nesta área, bem como permite mais informação sobre o posicionamento da organização quanto ao ciclo PDCA (Critérios de Meios), metas e tendências (Critérios de Resultados). Ou seja, permite “localizar” as acções da organização em todas as fases do ciclo PDCA, o que exige uma análise mais detalhada e assim mais investimento por parte da equipa (“input”), por outro lado fornece mais output, mais informação sobre as melhorias a introduzir.
O sistema de pontuação clássico implica uma análise mais simples da realidade, resultando a pontuação de uma análise global dos resultados apurados, pelo que está mais adequado às organizações que pela primeira vez vão aplicar a CAF.
Este sistema é também mais limitado uma vez que analisa as acções através da lógica do PDCA, contudo, de forma cumulativa, ou seja, a fase anterior tem de estar cumprida para poder ser considerada na análise a fase seguinte, não permitindo, por exemplo, que a organização valorize práticas implementadas se estas não tiverem sido planeadas. O sistema avançado permite pontuar todas as acções em todas as fases do PDCA, o que é mais próximo da realidade em que domina a fase da implementação - exige da equipa uma análise mais fina.
Não. Apenas se aplica aos Critérios de Meios (1 a 5).
Em função das acções realizadas relativamente ao que está descrito no enunciado de cada fase do PDCA (Planeamento, Execução, Revisão e Verificação). E o contributo destas acções para as áreas relevantes (objectivos) do subcritério.
Sim. Quando tem acções excelentes relacionadas com todas as áreas pode dar a pontuação máxima da escala anterior (90). Só pode pontuar a partir de 91 quando estas acções excelentes são comparadas com outras organizações.
Depende do sistema de pontuação que escolher. Se escolher o sistema de pontuação clássico é feita uma apreciação global que deve ter em conta os dois factores (tendência e cumprimento de metas). A pontuação deve reflectir a inexistência de resultados de um dos factores, por exemplo pontuando no limite inferior do intervalo em que se encontram os resultados apurados.
No caso do sistema de pontuação avançado tem obrigatoriamente de pontuar a tendência dos resultados e o alcance das metas. Se não houver resultados avaliados que permitam fazer comparações, ou informação para conhecer o grau de cumprimento de metas pontuam-se estes factores com zero, o que contribuíra para baixar a média global, forçando as organizações a investir mais no factor menos valorizado.
A estrutura da CAF foi desenvolvida em 1998 e 1999 com base no trabalho conjunto da European Foundation for Quality Management (EFQM), German University of Administrative Sciences Speyer e o European Institute of Public Administration (EIPA).
A CAF é assim baseada no Modelo da Excelência, desenvolvido e promovido pela EFQM, no entanto a auto-avaliação através da CAF é um processo mais simples do que uma avaliação completa segundo o Modelo do Excelência da EFQM. Para organizações públicas (ou outro tipo de organização com uma missão pública) é possível e recomendado começar com a CAF – desenhada para as organizações do sector público - e seguir posteriormente para a EFQM.
Não. A CAF não funciona como modelo para certificação (como acontece com a ISO 9001), não foi desenvolvida para esse fim.
No entanto, para permitir algum tipo de reconhecimento externo dos serviços e organismos públicos, que se destaquem pela excelência do seu desempenho, a DGAEP celebrou um protocolo com a Associação Portuguesa para a Qualidade (APQ), parceiro nacional da EFQM. Através deste protocolo os serviços e organismos da Administração Pública, no caso da candidatura ao Committed to Excellence (C2E), podem utilizar a CAF como ferramenta de auto-avaliação.
A CAF pode ser usada isoladamente ou conjuntamente com outras ferramentas de gestão da qualidade. Como uma ferramenta de diagnóstico rápido do estado de saúde da organização, ou como forma de identificar áreas para melhoria em todos os aspectos de funcionamento de uma organização.
No caso de uma organização certificada com a ISO 9001 a utilização da CAF permite alargar a visão do desempenho da organização, considerando outros aspectos não contemplados naquela norma. A certificação pela ISO 9001 permite alcançar um bom desempenho da organização no Critério 5 (Processos).
No início, quando da consulta às partes interessadas, para dar a conhecer a CAF e os seus benefícios.
Depois do planeamento estar delineado, para que seja conhecido por todos as acções inerentes ao processo de auto-avaliação, bem como, a colaboração necessária para o desenvolvimento do projecto.
Após o diagnóstico, para que os resultados da auto-avaliação sejam conhecidos e antes da implementação do Plano de Melhorias.
É preciso ter consciência de que convencer todas as pessoas é difícil ou impossível (pelo menos no principio).
Os actores-chave, a massa critica da organização e opinion makers, precisam de ser conquistados (ex. gestores de RH, gestores financeiros, "líderes").
A gestão (de topo e intermédia) tem de ser mobilizada, pois o empenho da liderança é determinante para o sucesso da aplicação da CAF e qualquer estratégia de mudança.
As pessoas/colaboradores devem ser envolvidas no processo de forma activa (ouvindo as suas percepções da organização através de questionários de diagnóstico ou grupos de reflexão) e de forma “passiva” quando são sistematicamente informados do processo de auto-avaliação na organização, evitando-se assim as resistências e conquistar o seu empenhamento. A adesão pode ir crescendo. Geralmente a postura das pessoas evolui da seguinte forma: atitude de rejeição (antes de compreenderem o que se vai passar) atitude céptica (aquando da apresentação do projecto), um certo grau de entusiasmo (na apresentação dos resultados) que aumenta consideravelmente quando vêm as melhorias propostas serem implementadas.
Um factor óbvio do sucesso é a decisão da gestão introduzir a auto-avaliação, como via para avaliar e melhorar a organização, ou seja, para introduzir o ciclo de melhoria contínua na gestão do serviço. Esta decisão tem de ficar clara para que o processo de mudança tenha sucesso a longo prazo, tornando a gestão da qualidade visível e evidente para todos.
A comunicação é essencial em todas as fases do processo, desde os objectivos da auto-avaliação, à comunicação dos seus resultados, à fase de implementação das melhorias. Por outro lado, a CAF permite evidenciar falhas na comunicação e informação que geralmente podem ser esclarecidas muito rapidamente.
Honestidade, tolerância, confiança e abertura por parte dos que avaliam e dos que são avaliados. Aqueles que avaliam devem corresponder à missão que lhes foi confiada de rigor e honestidade visando proporcionar um real diagnóstico do estado de saúde da organização. Os que são avaliados não devem recear apresentar as suas opiniões, de forma construtiva e focalizados no que entendem ser o melhor desempenho da organização.
Quase sempre as mudanças estão associadas a resistências. As mudanças positivas são muitas vezes obstruídas, mesmo se envolvem vantagens para os destinatários. A resistência geralmente surge dos receios que as pessoas não (tem coragem) expressam. Qualquer mudança, mesmo que pequena, é primeiro considerada uma ameaça. Pode ser afastada através de comunicação aberta e proporcionando um ambiente de transparência. Neste sentido, fornecer informação detalhada sobre os objectivos e o que se pretende com o exercício, desde o começo, é da maior importância para a auto-avaliação vir a ser um sucesso.
Através do seguinte:
a) Equipa de autoavaliação: um ou mais elementos da equipa de autoavaliação (CAF) são envolvidos na preparação e acompanhamento do processo de avaliação externa. Desta forma, o conhecimento adquirido ao longo da aplicação da CAF é aproveitado no processo de avaliação externa;
b) Canais e suportes de comunicação: o envolvimento da comunidade educativa é um dos aspetos essenciais que caracterizam os dois processos (AA-autoavaliação e AE-avaliação externa). A comunicação das atividades da AE segue a mesma lógica
O diagnóstico com base na CAF, se corretamente desenvolvido, irá identificar, para além de outros aspetos, os pontos fracos assinalados pela equipa de avaliadores externos. A instituição de ensino poderá ter em conta as recomendações da IGEC de duas formas:
a) Na fase do planeamento do diagnóstico, prevendo que o Plano de Melhorias resulta da conjugação das áreas de melhoria identificadas pela equipa CAF e pela IGEC;
b) Na fase da preparação do Plano de Melhorias, utilizando como critério complementar de priorização das ações de melhoria, eventualmente com uma ponderação superior, a capacidade da ação de melhoria corrigir um ou mais pontos fracos assinalados pela IGEC durante a avaliação externa, assegurando a implementação de uma ou mais recomendações.
O relatório de autoavaliação é um documento que a IGEC solicita para preparar a avaliação externa.
O modelo CAF permite a realização de um diagnóstico estruturado de acordo com os 9 critérios que compõe o modelo. Para que a instituição de ensino obtenha informação estruturada pelos domínios utilizados pela IGEC, sugerimos:
a) A utilização do Modelo Integrado CAF, RAE & EQAVET;
b) A análise dos exemplos que contribuem para os RAE (Referentes da Avaliação Externa) em cada critério, conforme sugerido no Anexo II do Modelo Integrado CAF, RAE & EQAVET;
c) A elaboração de um relatório de autoavaliação de acordo com o modelo apresentado no Anexo I do Modelo Integrado CAF, RAE & EQAVET.
O processo de comunicação poderá tornar-se mais eficiente se utilizar os mesmos canais, ainda que diversificados, e as mesmas equipas para a AA e para a AE.
O processo de comunicação poderá tornar-se mais eficaz, ou seja, a comunicação chegará aos destinatários como previsto:
a) Se for regular e previsível: os destinatários habituam-se a receber informação sobre os processos de avaliação organizacional (quer seja avaliação externa quer seja autoavaliação) e, quando percebem que não se trata de uma comunicação esporádica, podem ter mais interesse em acompanhar as novidades;
b) Se for apelativo: a informação gráfica, visual, sintética é mais facilmente lida e entendida;
c) Se for alicerçado em canais de comunicação diversificados: os destinatários têm diferentes hábitos no que respeita ao acesso à informação, pelo que se sugere a utilização de diversos canais de comunicação.