A CAF contém elementos de objectividade (abordagem baseada em evidências) e subjectividade (conhecimento e experiência individual). Balançar estas duas valências é a chave do sucesso!

A CAF ajuda a identificar os pontos fortes e as áreas de melhoria (pontos fracos), constituindo uma alavanca para iniciar um processo de melhoria contínua.

Fornece o conhecimento inicial de como a organização funciona, permite que as acções de melhoria sejam focalizadas onde são mais necessárias e mostra como a organização melhora ao longo do tempo, se a CAF for aplicada uma segunda vez. Neste sentido, deve ser vista como o início de um processo contínuo de melhoria.

A mera aplicação da CAF não basta para melhorar o desempenho da organização. É muito importante dar seguimento aos resultados da auto-avaliação, com base na CAF, ou seja planear e implementar as acções de melhoria. Terá de ser feito um Plano de Melhorias, com base nos resultados da auto-avaliação, e – muito importante - implementar as melhorias.

Não existe uma programação de tempo ideal, visto que existem muitas variáveis (objectivos da gestão, tempo e recursos, disponibilidade de dados, disponibilidade da Equipa de Auto-Avaliação a tempo parcial ou integral, etc.).

Neste caso, podemos apontar as conclusões do último estudo europeu sobre a aplicação da CAF (EIPA:2005). As organizações que participaram referiam que, para a fase do preenchimento da grelha de AA (diagnóstico), 2 a 3 dias seria muito curto para fazer uma auto-avaliação apropriada, enquanto duas ou mais semanas seria demasiado longo. A maioria das organizações apontou como apropriado a duração de 2 a 5 dias.

No caso do estudo sobre a aplicação da CAF em Portugal, promovido pela DGAEP em 2006, os utilizadores nacionais despendem em média entre os 11 e 60 dias na aplicação da CAF (o que podia incluir apenas o exercício da auto-avaliação, como o ciclo completo avaliação + planeamento das melhorias).

Quanto ao ciclo de melhoria (CAF+Plano de Melhorias) a maioria dos utilizadores terminou a aplicação de CAF em 3 meses, incluindo a preparação, a auto-avaliação, o desenho das conclusões e a formulação de um Plano de Melhorias.

Segundo as orientações do EIPA 3 meses constituem a duração de tempo ideal para o exercício permanecer focalizado. Mais tempo torna-se arriscado para manter o interesse e vitalidade das partes envolvidas. Alem disso a situação pode ter alterado entre o início e o fim da auto-avaliação, o que torna o diagnóstico pouco preciso.

A CAF é um bom ponto de partida para qualquer organização (pública) iniciar a sua jornada para a Qualidade. Não é necessário qualquer precedente ou experiência de “gestão da qualidade”. No entanto, é aconselhável um certo grau de maturidade para permitir fluir os temas da qualidade e ser crítico sobre o próprio desempenho, de forma construtiva.

A estrutura básica da CAF (9 critérios, 28 subcritérios e sistema de pontuação) deve ser respeitada pelos utilizadores da CAF, mas os exemplos e o próprio processo de auto-avaliação é flexível. A "adaptação" da CAF à organização ou a determinado sector de actividade é possível, desejável e útil. Em Portugal a DGAEP criou para a versão 2002 e 2006 ferramentas de apoio e orientações específicas para orientar os serviços no processo de AA.

Relativamente aos exemplos apresentados no modelo CAF, cada organização é livre de os adaptar ao seu contexto. Constitui um desafio para as organizações públicas europeias a adaptação dos exemplos a sectores de actividade (justiça, saúde, educação), bem como a organizações específicas (universidades, hospitais, prisões, tribunais, bibliotecas…). Existem já alguns projectos interessantes a este respeito.

A finalidade dos exemplos é ajudar a organização a encontrar boas práticas e indicadores relevantes para a avaliação dos subcritérios. Os exemplos devem ser usados como uma fonte da inspiração: serão usados aqueles que são considerados relevantes e adicionados exemplos específicos de acordo com a missão e contexto da organização. Sublinhe-se que a CAF espelha uma organização ideal, assim sendo, todos os exemplos constituem exemplos de boas práticas e indicadores que devem existir em qualquer organização. Neste contexto, recomendam-se muito bom senso e honestidade quando são feitas alterações nos conteúdos dos subcritérios.

Sim. A CAF pode ser aplicada numa organização, no seu todo, ou numa unidade orgânica, designadamente se esta tiver um grau de autonomia suficiente que lhe permita planear e executar actividades, bem como gerir diferentes tipos de recursos e processos. Ou seja, é importante que a unidade possa ser avaliada à luz dos 9 critérios da CAF.

Antes de começar a auto-avaliação é necessário definir quem é considerada a liderança (líder da unidade ou/e líder da organização inteira) e clarificar os aspectos que são dirigidos aos dois níveis da gestão.

Sugere-se a utilização do princípio da subsidiariedade, ou seja, o que não depende do nível intermédio terá de ser respondido pelo nível acima (onde está o poder de decisão). No final a avaliação global será conjunta.

Quando o foco da avaliação é uma unidade, os processos-chave são os processos mais importantes dessa unidade, aqueles que justificam a existência dessa unidade. Naturalmente que, quando se aplica a CAF em todos os departamentos, os processos-chave referidos poderão ser de suporte ou de gestão no contexto global da organização.

O critério 7 avalia os resultados que a organização atinge em relação a todas as pessoas que trabalham na organização. Assim, devem ser considerados neste critério os dirigentes intermédios enquanto colaboradores da organização. No caso da aplicação de questionários de satisfação a colaboradores estes devem também ser aplicados aos dirigentes intermédios (se necessário com alterações).

O Critério 8 avalia todas as iniciativas que estão para além do core business (missão e atribuições) da organização e que têm impacto na comunidade/sociedade. Dentro do Critério 8, o subcritério 8.1 avalia a percepção relativamente ao impacto da organização na sociedade (ex. imagem da organização junto da sociedade) e o subcritério 8.2 avalia o contributo da organização para a comunidade através de indicadores internos (ex. quantidade de papel reciclado).

O critério 9 refere-se ao desempenho-chave da organização (tudo o que se refere à sua missão e atribuições).

Quando os exemplos do critério 8 constituem processos-chave de uma organização, a análise dos resultados a esse nível deve ser considerada no critério 9 que avalia a realização dos resultados.

As áreas de melhoria são os pontos fracos da organização, ou seja, o que esta não conseguiu alcançar face ao que era exigível pelo modelo CAF (é o diagnóstico do presente). As sugestões de melhoria projectam o futuro, são as acções que a organização tem de realizar para melhorar os pontos fracos (as áreas de melhoria), e que servirão para elaborar o Plano de Melhorias.

As evidências também têm de ser identificadas quanto às áreas de melhoria, pois nesta coluna da GAA (coluna do meio) podem estar práticas que necessitam de ser melhoradas (por isso não são considerados Pontos Fortes). Assim, deve haver evidência do que a organização faz, ainda que necessite de ser melhorado.

Para as práticas que a organização não tem e deveria ter (que entram nas áreas de melhoria), não há evidências.

A auto-avaliação é feita à gestão da organização e aos seus resultados. Entre estes resultados constam os resultados percepcionados pelos colaboradores (subcritério 7.1) e os resultados percepcionados pelos clientes (subcritério 6.1).

Assim, constitui uma boa prática aplicar periodicamente questionários de satisfação quer aos colaboradores, bem como aos clientes, podendo estes resultados servir para avaliar a organização no contexto dos critérios 6 e 7 da CAF.

Contudo, para pontuar os resultados dos questionários aplicados na grelha de auto-avaliação é necessário que existam avaliações anteriores dos níveis de satisfação ou objectivos de partida, uma vez que, de acordo com as regras do sistema de pontuação da CAF, a pontuação serve para avaliar a tendência dos resultados ou o cumprimento de metas.

Depende. Se foi a primeira vez os resultados destes questionários, por si, não dizem muito, não demonstram tendências (se houve progresso negativo ou positivo) nem o grau de cumprimento de metas.

Poderá introduzir os resultados na grelha de AA, contudo, a avaliação será zero caso não tenha resultados anteriores ou metas definidas para o período em análise. A primeira vez que se aplicam questionários de satisfação é chamada a avaliação “base zero”, a partir da qual a organização poderá definir metas ou conhecer a evolução da tendência dos resultados através de aplicações futuras.

Em qualquer das situações (havendo ou não resultados anteriores) constitui sempre uma boa prática iniciar ou repetir a aplicação de questionários de satisfação dos colaboradores e clientes, já que constituem formas de conhecer o desempenho da organização quer ao nível dos produtos e serviços prestados (clientes), quer ao nível da gestão interna (colaboradores).

Os clientes externos são os destinatários finais dos produtos/serviços, e neste caso podem ser cidadãos/utentes, bem como outros serviços e organismos.

Os clientes internos são aqueles que numa das fases do processo recebem bens ou serviços de outro posto de trabalho.

Por exemplo, no processo de construção de um jardim-de-infância, vários departamentos de uma Câmara Municipal vão intervir. Quando o departamento de obras municipais solicita um parecer ao departamento de urbanismo para a construção do jardim, num determinada espaço, o parecer é o serviço, sendo o departamento de obras cliente do departamento de Urbanismo. Ou seja, existem relações de clientela dentro de um organismo sempre que um departamento intervém no processo de outro departamento.

Outro exemplo, no caso de um Departamento de Administração Geral, que variando no nome existem em quase todo os serviços e organismos da AP (dominado por processos internos de suporte) os clientes serão os outros Departamentos da organização, os colaboradores, etc. na medida em que prestam serviços de vencimentos, formação, economato, apoio informático, etc.

Se fizermos uma avaliação ao nível de um departamento existem relações de clientela mesmo entre colaboradores. Neste caso também seriam clientes internos uma vez que os colaboradores não são os destinatários finais.

Não existem, contudo, fronteiras bem definidas entre clientes internos e externos. Os serviços devem chegar a um consenso sobre quem são os seus clientes internos e externos. Deve haver uma linguagem comum dentro da organização.

É importante avaliar todos os clientes, quer internos quer externos. Deste modo, surgirá uma visão mis completa da realidade.

Fica ao critério da organização recorrer a esta validação externa. Uma pessoa neutra, um elemento externo (pode ser cidadão/cliente, um parceiro, um fornecedor, colegas de outros departamentos ou serviços, etc.) pode fornecer apoio imparcial e desinteressado durante todo o processo, conferindo ainda mais fiabilidade aos resultados da auto-avaliação (ex. pode integrar a Equipa de Auto-Avaliação).